徐培杨：优秀的产品经理，连接客户需求到产品落地的桥梁

产品经理贯穿了产品从需求设计到落地实现的全流程，是IT项目中的关键角色。马化腾以腾讯最大的产品经理自居，微信的张小龙，字节跳动的张一鸣，网易的丁磊...，不难看出，一名出色的产品经理可以推动优秀项目的诞生，创造巨大的商业价值。

虽然大学中还未设立专门的学科，最早的产品经理在90年前的美国就已诞生。

• 1931年，宝洁公司设立产品经理一职，单独为一个产品负责；

• 20世纪70年代，产品经理走进计算机软件领域，微软将产品经理的职责定在沟通协调、开发管控范围；

• 21世纪初，世界步入互联网时代，亚马逊、谷歌、腾讯、阿里巴巴等企业登上舞台，产品经理逐步走向体系化；

直到2012年，移动互联网爆发，无数APP出现在我们的手机中，海量的市场需求需要产品经理承接产品的设计，To B领域的移动支付、电商、社交，To B领域的办公软件、企业服务等等，产品经理迎来了黄金时代。

随着互联网市场不断成熟，客户进入存量阶段，产品经理已经脱离“只会画原型、写文档、跟进度”的时代。以我在艾艺的工作为例，一方面，要为产品从0到1的过程负责，另一方面，要深入到客户的业务场景，设计出可以帮助甲方客户解决问题、创造价值的产品。在所谓的互联网后半场，一名合格的产品经理应该提升哪方面的能力，才能更好的服务于客户，为企业创造价值呢？

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产品经理的养成

不同企业对于产品经理有不一样的定义。简单来说，他是负责一款产品从0到产品落地的完整流程。包含Proposal、需求调研、分析、流程、原型、产品设计，文档输出、前后端开发、上线测试，最后完成项目交付。从市场价值角度评估，产品经理设计出的产品要满足高价值、可用性、可行性三个特点。

虽然产品经理的门槛不高，但想要从初级进阶到中级，从中级再突破到高级，需要掌握软硬两方能力，成为一名复合型人才，才能适应未来的职业发展。

初级产品经理职责偏执行层面，工作范围包含输出原型、需求文档，和开发团队沟通需求，跟进项目开发进度等；中级产品经理是考验大部分从业人员专业度的标尺，既要具备沟通能力、表达能力、学习能力、洞察力与规划能力等软实力，也需要分析能力、产品设计能力、项目管理能力、逻辑思考能力及技术理解能力等硬实力；高级产品经理一般完成过一到多个成功的项目，可以在产品战略、产品定位、业务决策等领域，领导整个团队帮助客户完成目标。

另外，To C和To B产品经理的能力需求略有差异，To C产品面向确定的消费群体，要产品设计中更注重用户体验，需要通过增强用户粘性帮助企业实现流量变现。而To B产品面对的是整个企业市场，要通过产品帮助客户解决某个场景下的业务问题（提高效率或节省成本），寻求可持续盈利的商业模式才是根本。

To C：产品规划、用户洞察、交互设计、体验设计

To B：业务理解、行业研究、商业目标、场景化思考

全能角色是外界对产品经理的评价，而在实际的工作中，产品经理要平衡客户、企业、产品使用者三方需求，协调各方资源，通过产品来解决问题，创造商业价值。

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如何提高产品经理综合能力？

在产品型IT企业中，产品经理只需收集、挖掘用户需求，通过需求优先级和重要性不断完成更新迭代，以此丰富产品的功能与交互体验。而到了服务型IT平台中，产品经理面对的是不同行业、需求个性化的客户，在注重交付效率、节奏快、行业广、项目多等工作环境下，对产品经理的综合能力提出了更高的要求：既要具备基本素质，又要不断提高下面4种能力。

以长线思维做好0-1产品落地

帮助客户完成从0到1的产品落地是服务型IT企业的工作特点，有些客户是带着需求和功能List来的。这时候做为一名负责的产品经理，需要深入走进甲方的需求中心，了解为什么做这个项目，满足的用户群体是谁，1.0版本需要满足哪些目标，是否有后续的版本迭代规划...

一名合格的产品经理，并不是一昧的迎合客户，而是通过自身的专业和经验，做合适的引导分析，根据常用的5W2H法则挖掘项目的底层逻辑，通过MECE方法论（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)对需求解构与评估，深入分析每一个需求的合理性。

• 真实需求：团队经过行业数据调研后得出的需求。

• 借鉴需求：从竞品或其他软件中借鉴而来的需求，实际可能并不符合自身企业。

• 想象需求：无有效数据支撑，凭空想象而来的需求。

• 无用需求：需求对项目商业目标的实现无实际作用的需求。

很多来自传统行业的客户对IT行业存在认知差异，而产品经理通过合理规划帮助客户在第一步进行正确的引导。

横向行业探索+纵向行业专家

和产品型IT公司不同的是，服务型IT企业有机会接触到不同行业的客户。全球知名500强品牌、互联网头部企业、新兴行业中的独角兽公司，在服务不同行业的过程中，产品经理首先要对客户所在行业深入研究，通过数据调研和用户沟通收集需求，再根据OSM模型对业务模型完成拆解：

• 为什么要做这个项目，核心群体是谁，满足了哪些需求？

• 产品的盈利点是什么，哪些功能可以帮助实现此目标？

• 公司的架构和业务场景是什么，产品运营需要哪些资源来实现？

当完成横向行业探索后，产品经理也要根据公司的发展节奏形成同步，成为纵向行业的专家，只有当你对某个行业足够了解的时候，才能更好的帮助客户实现价值。比如艾艺过去14年完成了对不同行业的探索，今年提出聚焦智慧+赛道、企业软件定制解决方案、IT团队定制等新的发展战略，作为一名合格的产品经理，要将自己修炼成行业的专家，走出舒适圈，才能更好的对客户实现价值交付。

深入业务场景

不同行业对应着不同的业务模式，即使是业务模式相同的企业，也会因为商业模式差异化影响整个项目的设计流程。

产品的规划设计需要基于业务流程的分析，深入客户的业务场景，才能保证项目在运营中，实现资源利用最大化，为客户后续的运营考虑，也是做为产品经理负责的体现。

比如客户想要产品中加入社区模块，仅仅是因为看到竞品中存在这一模块。通过对客户的业务分析后发现，1.0版本中的重点在于展示企业的服务能力和解决方案，社区模块不仅会分散资源，还会影响项目上线进度，在保持真诚的原则下，我们会与客户分析其中的利害关系，提出专业的可行性建议。

更强的沟通能力与执行力

在服务型IT企业中，产品经理通常要扮演不同的角色。除了和甲方客户保持沟通，还要和设计、开发、测试等不同角色完成协同。在这样的环境下，产品经理需要磨砺自身的沟通能力，更好的完成资源协调与支持，成为推动项目落地成功的动力。

当面对多个项目并行的时候，对产品经理的执行力是一项非常大的考验。在全局视角下，产品经理要制定合理的排期，把控每个项目的时间节点和开发进度。在工作细节上，产品经理要输出原型图、PRD需求文档、与技术部同事沟通开发可行性、对所有资源完成协调，保证项目的成功落地。

从项目设计、沟通、开发、资源协调到项目最终落地，产品经理要根据工作环境的变化换切着不同的角色。但从结果导向评估，所有产品经理的第一要义是通过产品来帮助客户解决问题和实现目标。就像Josh Fechters说的那样：“所有的产品经理都扮演着一个角色，那就是问题解决者。发现问题，找到解决问题的最佳途径，并在此过程中增加业务价值”。另外，产品经理还要学会利用科学的方法论和分析模型来提高工作质量和效率。平衡好用户、客户、企业三者之间的关系，通过产品去解决问题，通过设计产品创造商业价值。