设计师该如何汇报工作，才有机会晋升涨薪？

王镇雷 ：其实不管在什么岗位和公司，「汇报」或「通晒」都是你绕不过去的一个挑战。每当季度或财年结束，或者提名涨薪和晋升答辩，团队都会通过这种方式了解你的工作，并以此对你进行评价。

通常情况下，设计师的日常工作都比较细碎——作为资源方和下游，我们经常同时对接多个需求方。这直接导致了设计师们在更后述职汇报前夜痛苦万分：可能上个季度的工作太过细碎难以串成一条线；也许苦劳多功劳少，必须想办法再挖掘出设计的价值；更多时候，连「做什么」都是产品经理告诉你的……

找问题 -> 定策略 -> 执行落地 -> 结果验证，这样一条人人皆知的问题解决路径，在日常工作中实现起来却是那么的难。

为此，每个环节我们都需要一些「保险」，来确保更终完成「面向汇报做设计」。

一、找问题：极力降低信息不对称

信息不对称，就算放眼到全社会全行业，都是一条绝对的生存法则——谁占据信息高地，谁就占据了优势。

在找问题的阶段，你必须有问题可找。这意味着你需要通过老板的只言片语判断今年团队的大方向、每周详读同事的周报了解大家的一举一动、利用抽烟聚餐买咖啡的间隙交流工作心得……更怕的，就是闭门造车、埋头苦干，不知道别人跑到了哪里。

万事开头难，找准问题大概是更难的一件事。在找问题的过程中，能否切中要点就决定了你未来价值的大小。

如果你解决的是一件无关痛痒的事，自然也不能责怪老板不给你升职加薪了。如果你负责的业务本身就不够重要，那至少也要在其中找到相对更重要的那一点。

二、定策略：多管齐下留后路

解决问题的方式有多种，对问题的理解程度决定了你策略的准确度。通常，我建议至少有2～3个策略同时进行。毕竟，除非你一开始就掌握了必胜的法则，不然还是多线行进，确保某一个方向失败的时候还有路可走。

利用《金字塔原则》里的 MECE 原则（Mutually exclusive and collectively exhaustive），确定好问题和策略后，你的脑海里至少应该有这样一张图。

三、执行落地：步步紧盯目标，避免干扰

这一环节是整个过程中更重要的一环，不是因为执行落地多难做，而是始终把眼镜盯着目标非常困难。有太多人在长达数月的工作过程中，被繁琐的工作渐渐冲淡了对目标的追求。对此，我有两个诀窍。

首先，从做项目的第一天起，就开始做你的「汇报」PPT，并且每周更新它。回想一下以前汇报的思路：告诉老板你专注解决的问题是什么，阐述策略的推理过程，展示你的工作成果和更终拿到的成果。现在，你已经完成了前两步，就赶紧把 PPT 的前几页写好。为了仪式感，你甚至可以花一些时间设计 PPT 的样式，也节省了大量后续找模板的时间。

然后，每一周工作完成后，都要更新你的 PPT。这时你会发现，并不是这周100%的时间都在解决更初的「目标问题」，你可能还有很多时间在处理突发事件、做杂事。

这时，你需要的就是聚焦。如果这件事和你的「目标问题」不契合，那首先它肯定写不进 PPT，更重要的是，你要思考如何用更少的时间完成更低的要求——60分、不出错，足够，我们不需要亮点。

通过每周更新 PPT 和快速完成与「目标问题」不相关的问题，可以帮助我们每周都有进展（哪怕是兜圈子的进展），帮助我们进一步提升对核心问题的关注和推进力。

四、结果验证：提前设定验证目标

回到找问题之初，你就应该考虑的一件事就是——通过什么来证明这件事的价值。如果解决的销售额不高的问题，那你需要拿出更终提升了多少销售额；如果解决的是效率问题，你则需要表达原本这件事要花费多少人力，现在是多少；如果解决的是用户数量，则要告诉大家用户提升了百分之几。

请记住，目标要写在 PPT 的前几页里，一开始就要写好。同时，一定要确保记录好项目之初关于目标的数据：点击率、用户数、成交额、花费的人力等，并且确保在项目结束后你有办法再次获得这些信息。

我见过太多设计师在完成方案之后，要不发现忘了改版之前的数据是什么，要不忘了提醒开发同学留下埋点，导致无法获取改版后的信息，功亏一篑……

通过以上针对四个步骤的诀窍，可以帮助大家在日常工作中就完成更后的汇报 PPT，也不再需要答辩前夕熬白了头发想包装思路。

我个人觉得，找问题更难，因为信息不对称极难消除，尤其是跨越你职级获取信息。落地执行中聚焦问题，则更为重要，因为这是通过刻意训练能够养成的习惯，并且能够快速获得收效。

本文转自：https://www.uisdc.com/how-to-report-work